IPL-Magazin 33 | Oktober 2015 | Autor: Dipl-Psych. Dr. Yvonne Muffert

„Risiko!“ – Ein Begriff, der bei zahlreichen Personen über 30 zwangsläufig die Assoziation zu einer der ersten und erfolgreichsten Unterhaltungsprogramme der deutschen Fernsehgeschichte hervorruft.

Autor: Dipl.-Psych. Dr. Yvonne MuffertUnvergessen die Sendung „Der Große Preis“ mit Wim Thoelke, bei der sich in der Risiko-Runde plötzlich die Studiobeleuchtung verdunkelte, eine dunkle Stimme bedeutungsschwanger und fast schon unheimlich „Risikoooo“ raunte und der Begriff auf der Telewand in bunten Farben und unterschiedlichen Größen erschien.
Die Kandidaten hatten die Möglichkeit, bei dieser „Risiko-Frage“ einen Teil ihres bis dahin erspielten Gewinns zu setzen und mussten innerhalb kurzer Zeit eine besonders knifflige oder schwere Frage beantworten. Gelang dies nicht, so war der eingesetzte Gewinn verspielt. Wusste der Kandidat die Antwort, so verdoppelte sich sein Einsatz. Die Kandidaten betrieben somit in den Sekunden der Entscheidung, welchen Betrag sie setzen sollen, so zu sagen Risikomanagement.

Der „Faktor Mensch“
Risiko. Der Begriff meint ein Ereignis mit potentiell negativen Auswirkungen. Täglich sehen wir uns damit privat und beruflich konfrontiert. Meist sogar ohne dies bewusst wahrzunehmen. So ist das Überqueren einer Straße bei roter Fußgängerampel ein Risiko, ebenso wie die Bitte einer Mutter an ihr Kleinkind, im vollen Einkaufszentrum kurz an ihrer Seite stehen zu bleiben und nicht wegzulaufen, während sie an der Kasse bezahlt und das Kind demnach einen Augenblick unbeaufsichtigt ist. Die Abwägung, ein Risiko einzugehen oder sich dagegen zu entscheiden geschieht in Alltagssituationen in Sekundenschnelle meist unbewusst. Dies gilt auch für „alltägliche“ berufliche (Routine-) Situationen. Dabei ist festzustellen, dass die Wahrnehmung und der Umgang mit Risiken individuell äußerst unterschiedlich sind. Den „Faktor Mensch“ und die damit zusammenhängenden Einflussfaktoren zu berücksichtigen ist daher auch für das Risikomanagement in Unternehmen von großer Bedeutung.

Dabei ist nur naheliegend zu bedenken, dass Personen unterschiedlich wagemutig sind, wenn es um Entscheidungen mit einem gewissen Risiko geht. Stehen mehrere Alternativen zur Verfügung, so werden risikoscheue Personen eher dazu tendieren, die Wahl zu treffen, die das geringste Risiko birgt.

Dass diese möglicherweise zwar den geringsten Verlust, gleichzeitig aber eventuell auch einen kleineren Gewinn mit sich bringt, nehmen risikoscheue Personen in Kauf.
Risikofreudige Personen hingegen wählen bei mehreren Alternativen diejenige Variante, die zwar (etwas) unsicherer ist, jedoch einen potentiell höheren Gewinn mit sich bringt, gleichzeitig allerdings auch die Gefahr eines höheren Verlusts birgt.

Risikoneutrale Personen beziehen ein mögliches Risiko in ihre Überlegungen nicht mit ein. Sie entscheiden allein aufgrund des Erwartungswerts, der sich aus der Eintrittswahrscheinlichkeit und der Nutzenhöhe zusammensetzt. Sie sind dem Risiko gegenüber indifferent. Doch der Entscheidung für oder gegen ein Risiko gehen – unabhängig von Risikotyp – die Risikowahrnehmung und die Risikobewertung voraus. Nicht verwunderlich also, dass verschiedene Personen die gleichen (Risiko-) Situationen teilweise vollkommen unterschiedlich bewerten. Einfluss auf die Risikowahrnehmung und –bewertung haben in erster Linie die persönlichen Erfahrungen in Bezug auf das jeweilige Risikofeld sowie das mögliche Expertenwissen einer Person.

So wird ein Schlosser-Lehrling die Nutzung einer Drehbank ohne Schutzbrille vermutlich als geringeres Risiko einschätzen als der Meister, der bereits augenärztlich behandelt werden musste wegen herumfliegender Metallspäne. Selbstverständlich spielt zudem eine Rolle, ob jemand von Haus aus eher ängstlich oder „draufgängerisch“ veranlagt ist, ebenso wie die aktuelle Befindlichkeit und der Kontext, in dem ein Risiko aufritt. So mag ein Broker mit einer hohen Risikobereitschaft im Beruf privat nur wenig risikoaffin sein und seine Familie und sich bestmöglich absichern. Risikomanagement in Unternehmen sollte somit den „Faktor Mensch“ keinesfalls vernachlässigen. Den individuellen Risikotyp eines Mitarbeiters bereits bei der Personalauswahl bzw. der Einsatzplanung zu berücksichtigen wäre nur konsequent, um eine gewisse Unternehmens- oder Projektkultur zu etablieren. Hierbei können der Einsatz persönlichkeitspsychologischer Testverfahren und die Beratung durch Arbeits- und Organisationspsychologen äußerst hilfreich sein.

Risikovermeidung vs. Risikomanagement
Risikovermeidung kann, gerade in Unternehmen, keineswegs das erklärte Hauptziel sein. Wie bereits bei den Risikotypen beschrieben, kann das Eingehen eines Risikos auch zu einer Steigerung des Gewinns führen. Risikovermeidung macht Strukturen hingegen starr und damit nicht mehr konkurrenzfähig. Tom De Marco und Timothy Lister fassen dies kurz und prägnant zusammen: „Wenn ein Projekt kein Risiko birgt…lassen Sie die Finger davon. Risiken und Gewinn gehen immer Hand in Hand.“ (Bärentango, S. 3). Risiken müssen also als Herausforderung angenommen und dabei „gemanaged“ werden.

Fraglich bleibt nach diesen Überlegungen jedoch, warum in vielen Unternehmen nach äußerem Anschein kein bzw. kein effektives Risikomanagement betrieben wird. Paradoxerweise entsteht dieser Eindruck sogar teilweise bei Unternehmen, die offiziell über Regelwerke zu Risiko- und Qualitätsmanagement verfügen. Häufig handelt es sich hierbei jedoch lediglich um „Papierleichen“, deren Existenz im Unternehmen nicht bekannt ist und die demnach auch nicht befolgt werden. Oder noch schlimmer: Regelwerke zum Risikomanagement sind zwar bekannt, werden jedoch nicht (konsequent) befolgt. Die Gründe dafür sind vielschichtig. Der einfachste, am banalsten erscheinende, aber dennoch keinesfalls zu vernachlässigende Grund: Unsicherheiten, also Risiken, werden als Bedrohung wahrgenommen. Bedrohungen sind unangenehm. Diese also auszublenden vermeidet ungute Gefühle und potentielle Konflikte. Ist dieses Vorgehen erfolgreich, was in vielen Fällen sicherlich der Fall ist, so wird das Verhalten verstärkt, die Auftretenswahrscheinlichkeit in zukünftigen vergleichbaren Situationen steigt also. Hierbei handelt es sich um die einfachsten Grundsätze der Lernpsychologie.

Darüber hinaus sind Risiken Ereignisse mit potentiell negativen Auswirkungen. Es kann somit im Vorhinein allenfalls mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit vorhergesehen werden, ob ein „Risikofall“ eintritt. Diese Wahrscheinlichkeit zu antizipieren kostet Zeit und Geld. In Anbetracht des enormen Zeit- und finanziellen Drucks, unter dem Projekte in der Regel stattfinden (müssen) werden häufig keine ausreichenden Ressourcen für ein angemessenes Risikomanagement zur Verfügung gestellt. Zudem regiert irrsinnigerweise auch in renommierten Unternehmen und bei erfahrenen Managern das „Prinzip Hoffnung“. Warum sich mit Risiken beschäftigen, die möglicherweise nie zu Problemen werden? Und von denen im Nachhinein meist nicht mehr abgesehen werden kann, ob sie jemals zum Problem geworden wären, hätte man kein Risikomanagement betrieben?

Auch Aberglaube im dem Sinne, dass das klare Benennen von Risiken diese heraufbeschwört, spielt eine Rolle. Rational und unternehmerisch kaum nachvollziehbar, psychologisch jedoch eine Tatsache. Potenziert man dies nun, indem davon ausgegangen wird, dass jedes noch so kleine Projekt niemals nur ein Risiko, sondern viele Risiken birgt, so kann ein gemeinschaftliches „Wegschauen“ verstehbar werden.

In der Konsequenz ist ein Umdenken in puncto Risikomanagement notwendig. Risiken sind Ereignisse mit potentiell negativen Auswirkungen. Ein altes Sprichwort besagt „kein Schaden ohne Nutzen“. Risiken, die tatsächlich zu Problemen werden, müssen konstruktiv be- und verarbeitet werden und sowohl Einzelpersonen wie auch Abteilungen und ganze Unternehmen voran bringen. Dazu bedarf es aber ein flexibles und „waches“ Risikomanagement und eine Risiko- und Problemkultur im Unternehmen, die nicht auf Sanktionierung, sondern auf zielorientierte Weiterentwicklung ausgerichtet ist.

Nur so kann vermieden werden, dass „Blender“ durch wetteifernden Optimismus und einen „guten Auftritt“ in Entscheidungspositionen gelangen, an denen sie aufgrund mangelnder Kompetenz und unangemessener Risikobereitschaft selbst zum Risiko werden. Herrscht eine Kultur der Angst, in der Mitarbeiter keine Möglichkeit haben, nüchtern und realistisch auch Bedenken zu äußern, so ist de facto kein Risikomanagement möglich. Die Offenheit und Risikokultur muss daher bereits auf höchster Führungsebene vorgelebt werden.

Die eigentliche Kunst des Risikomanagements liegt somit nicht darin, umfangreiche Regelwerke zu schreiben, unübersichtliche Tabellen zu erstellen und umfangreiche Datenbanken zu pflegen. Sie liegt darin, potentiell unangenehmen Tatsachen ins Auge zu schauen, diese konkret zu benennen und eventuell, sollten sie denn eintreten, konstruktiv zu verwerten.

Literatur
De Marco, T., Lister, T.: Bärentango (2003)
Taleb, N.N.: Der Schwarze Schwan (2010)
Zimbardo, P.G.: Psychologie (2014)


Kontakt zur Autorin:
Dipl.-Psych. Dr. Yvonne Muffert
www.praxis-muffert.de