IPL-Magazin 22 | Januar 2013 | IPL Gastautor: Dipl. Kfm. Daniel Benker, Avery-Zweckform Manufacturing

Avery Zweckform Standort Oberlaindern

 

Dipl. Kfm. Daniel BenkerAm Standort Oberlaindern, südlich von München, fertigt die Traditionsmarke Avery-Zweckform seit 1946 verschiedene Büroartikel, darunter die bekannten selbstklebenden Büro- und Haushaltsetiketten sowie Formularbücher.

An den Produktionsstandort ist ein Warenverteilzentrum angeschlossen, das über SAP/R3 und ein untergeordnetes Lagerverwaltungssystem (LVS) der Firma STILL gesteuert wird. Verteilt auf zwei Teams bearbeiten 25 feste Mitarbeiter die eingehenden Kundenaufträge und sorgen dafür, dass täglich durchschnittlich 5.500 Bestellpositionen den Kunden innerhalb von 24 Stunden nach Auftragseingang erreichen. Der Hauptanteil der Bestellpositionen wird in der Kleinkommissionierung bearbeitet und per Paketdienst verschickt.

Abb.1: DC Oberlaindern | Bildquelle: Daniel Benker, Avery-Zweckform ManufacturingDie Systematik des LVS erlaubt für diesen Prozess eine sogenannte Multi-Order-Pickto-Pack Strategie, d.h. mehrere Aufträge werden parallel in einer Laufrunde in einen Versandkarton kommissioniert. Verschiedene Kennzahlen messen permanent die erbrachte Leistung des Teams. Ein Hauptkriterium ist die sogenannte Pickleistung, die sich durch die Anzahl kommissionierter Bestellpositionen pro Mitarbeiter und Stunde ergibt.

Abb.2: Keyfacts Oberlaindern

 

 









Ausgangslage

Das Geschäft von Avery-Zweckform ist von einer starken Saisonalität im Jahresverlauf geprägt. Durch ein flexibles Arbeitszeitmodell wird die Bewältigung kurzfristiger Auslastungsspitzen ermöglicht. Diese Flexibilität wird regelmäßig mit dem Aufbau von Überstunden erkauft und ist daher nicht ganz unproblematisch. Aufgelaufene Überstunden können nämlich nur schwer und nur durch Unterstützung von kostspieligen Leiharbeitern wieder abgebaut werden. Um dem steigenden Kostendruck in der Büroproduktbranche Rechnung zu tragen und gleichzeitig dem Überstundenproblem wirksam zu begegnen, bedurfte es dringend einer Verbesserungen der Kommissionierleistung um mindestens 10 Prozent.

Durch den Umstieg von der bisherigen Handscanner-Lösung auf ein neues, sprachgeführtes Kommissioniersystem versprach sich die Teamleitung eine Steigerung der Durchschnittsleistung von zuletzt 50 auf 55 Bestellpositionen pro Stunde. Grundlage dieser Einschätzung war eine vorab durchgeführte Arbeitsablaufanalyse.

Diese Analyse verdeutlichte insbesondere:
Der Mitarbeiter muss jedes Mal den Handscanner weglegen, wenn er beide Hände benötigt, um beispielsweise einen Umkarton zu öffnen oder ein Produkt transportsicher im Versandkarton zu verstauen. Die meisten Prozessschritte können bei der Arbeit mit Handscannern außerdem nur sequenziell, nicht jedoch parallel erfolgen (z.B. Wagen zum Stillstand bringen, dann mit Scanner Regalfach scannen). Weil diese Mikro-Tätigkeiten im täglichen Betrieb hundertfach stattfinden, machen sie insgesamt fast 20 Prozent der Arbeitszeit aus.

Ein modernes, sprachgeführtes Kommissioniersystem sollte diese Zeiten stark reduzieren.

Abb.3: Durchschnittliche Zeitbedarfe der Prozessbestandteile



















Das neue Kommissioniersystem
Nach ersten Gesprächen mit dem LVS-Provider STILL und verschiedenen Pick-by-Voice Anbietern begann im Februar 2012 die eigentliche Implementierung.

Die Entscheidung fiel für eine sprecherunabhängige Spracherkennung der Firma TOPSYSTEM, die über eine Telegramm-Schnittstelle mit dem LVS kommuniziert. Schon drei Monate später wurden die ersten Tests durchgeführt. Weitere drei Monate und viele Anpassungen später wurde das System in den produktiven Betrieb transferiert. Die Mitarbeiter der Kleinkommissionierung waren schon während der Planungsphase in das Projekt eingebunden und durften selbst an der Konzeption mitwirken. Kritische Prozessdetails konnten dadurch frühzeitig berücksichtigt und Akzeptanzproblemen seitens der Belegschaft vorgebeugt werden.

Erfahrungen
Die zahlreichen Erkenntnisse, die von der Testphase bis weit über den Zeitpunkt der Inbetriebnahme hinaus gesammelt wurden, lassen sich in mitarbeiter-abhängige, system-abhängige und sonstige Erfahrungen gliedern.

Erfahrungen im Mitarbeiter-Einzeltraining

  • Die korrekte Headset-Handhabung, insbesondere die Mikrofonstellung, ist sehr ungewohnt für viele Mitarbeiter und musste mehrfach vermittelt werden. Dabei wurden die notwendigen Fachkenntnisse effektiver eingeübt, wenn außer den eigenen, bekannten Teamleitern auch externe Trainer Unterstützung gaben.
  • Das Deaktivieren des Mikrofons per Sprachbefehl „Mikrofon aus“ wurde immer wieder vergessen, wenn Kommunikation mit dem Teamleiter nötig war. LVS bekam dadurch teilweise falsche Informationen übermittelt.
  • Viele Mitarbeiter hatten den Eindruck, dass das System den Anwender von Tag zu Tag unterschiedlich gut versteht – dies war häufig lediglich in einem schlecht positionierten Mikrofon begründet.
  • Mitarbeiter, die den regionalen Dialekt sprechen, hatten im Vergleich zu ausländischen Kollegen bisweilen größere Probleme, für das System verständlich zu sprechen.
  • Erkennung von Nutzschall und Abgrenzung zum Störschall funktioniert nicht immer perfekt (mehrere Personen am selben Regal, Staplerverkehr, Palettenwickler, Lüftungsanlage), kann jedoch über die Regulierung der individuellen Mikrofonempfindlichkeit optimiert werden.
  • Trotz Prozessvisualisierung dauerte es sehr lange, bis manche Mitarbeiter einzelne Systemansagen identifizieren und korrekt dem Prozessablauf zuordnen konnten.
  • Ungeduld des Nutzers führte, bedingt durch veränderte Sprachmelodik, zu schlechterer Spracherkennung und erhöht dadurch zusätzlich die Ungeduld.
  • Nahezu alle Mitarbeiter berichteten von Konzentrationsproblemen in der Umstellungsphase.


Erfahrungen mit der neuen Systemarchitektur

  • Bestimmte Auftragskonstellationen sind von geübten Mitarbeitern im Klassik-Betrieb schneller abzuarbeiten, denn der Mitarbeiter erhält über das Display des Handscanners mehrere Informationen gleichzeitig und muss sich keine Regalfach- / Collinummer-Informationen sequenziell anhören (z.B. viele verschiedene Kleinprodukte in geringen Mengen für denselben Auftrag).
  • Zifferneingaben werden auch ohne abschließendes „OK“ akzeptiert, die Erkennung verschlechtert sich jedoch.
  • Individuelle Texte sollten unbedingt professionell aufgenommen werden, da diese sonst bei höheren Abspielgeschwindigkeiten kaum mehr zu verstehen sind.


Sonstige Erfahrungen während der Einführung

  • Aus arbeitsrechtlicher Sicht war die Einführung des neuen Systems mitbestimmungspflichtig, weshalb frühzeitig der Betriebsrat in die Entwicklung einbezogen wurde. Im Fokus standen in erster Linie der Datenschutz und Sicherheitsaspekte, aber auch die zu erwartende Veränderung der individuellen Arbeitsbelastung. Alle Vorbehalte konnten ausgeräumt und eine Betriebsvereinbarung rechtzeitig vor Inbetriebnahme unterzeichnet werden.
  • Für die Teamleiter war die Schulungsphase eine gute Gelegenheit, einzeln mit den Teammitgliedern zu arbeiten, ohne dass diese sich observiert fühlten. Dadurch konnte der Vorgesetzte in entspannter Atmosphäre individuelle Stärken und Schwächen identifizieren.
  • Durch die Arbeit mit den einzelnen Mitarbeitern und die gegenseitige Unterstützung im Team wurde die individuelle Motivation genauso wie der Gruppenzusammenhalt insgesamt positiv gefördert.


Bisherige Ergebnisse und Ausblick
Drei Monate nach vollständiger Inbetriebnahme haben sich die meisten Mitarbeiter so gut an die neue Arbeitsweise gewöhnt, dass sie eine Rückkehr zum Klassik-Betrieb als Einschränkung empfinden würden. Letztlich hat die bequemere Arbeitsweise (freie Hände) alle überzeugt. Die positiven Auswirkungen der Veränderung lassen sich bereits an einer um ca. 7,5 Prozent gestiegenen Pickleistung ablesen. Gerade im unteren Leistungsfeld werden diese spürbar.

Als nicht ganz unerwarteter Nebeneffekt wurde außerdem die durchschnittliche Reklamationsquote von 18 fehlerbehafteten Aufträgen pro Woche auf 13 gesenkt. Mit zunehmender Routine sollte das angestrebte Ziel von 10 Prozent Verbesserung im ersten Quartal 2013 problemlos erreicht werden.

Abb.4: Entwicklung der Pickleistung 2010-2012























 



Über den Autoren:

Daniel Benker ist seit 2007 Jahren für die Firma Avery-Zweckform tätig.

Vor zwei Jahren übernahm er die Bereichsleitung Kommissionierung und Versand und verantwortet damit die operative Logistik am Standort Oberlaindern.

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