IPL-Magazin 19 | April 2012 | IPL Gastautorin: Prof. Dr. Renate Osterchrist


Wirksames Change Management am Beispiel eines Logistik-Unternehmens

 


Prof. Dr. Renate OsterchristDie meisten kennen die einschlägigen Zahlen: 2/3 von Veränderungsprozessen sind nicht erfolgreich. Das heißt, nur 1/3 der Umorganisationen bringen schlussendlich einen Mehrwert für das Unternehmen. 

 

Gründe hierfür sind nur zu ca. 30% in inadäquaten Ressourcen, mangelnder Zieldefinition oder anderen „harten Gründen“ zu finden. Rund 70% der Ursachen, die für den Misserfolg verantwortlich sind, liegen in den „weichen“ Faktoren, wie Widerstand der Betroffenen und mangelnde Unterstützung durch Führungskräfte.  
 

Was machen erfolgreiche Unternehmen nun konkret anders? Wie schaffen sie es, Mitarbeiter für die Veränderung zu gewinnen, wie schaffen sie es, das Verhalten der Mitarbeiter und Führungskräfte zu verändern? In einer Untersuchung von McKinsey (vgl. McKinsey Quarterly 1/2010) zeigt sich, dass neben KPIs, Meilensteinen, klaren Verantwortlichkeiten und der Einsatz der besten Mitarbeiter im Veränderungsprojekt eine Reihe von Unterstützungsfaktoren den Unterschied machen:  Fähigkeiten in der Diagnose zu erfassen, erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit um den Faktor 7. Mitarbeiter und Führungskräfte einzubinden im Design des Programms erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit um den Faktor 5. Wenn sichergestellt ist, dass die Führungskräfte das von den Mitarbeitern erwünschte neue Verhalten vorleben und die Gründe für die Veränderung sowohl Ratio als auch Emotion ansprechen, erhöht dies die Erfolgswahrscheinlichkeit um den Faktor 4. 
 

Viele Firmen haben erkannt, dass es erforderlich ist, das Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften im Zuge einer Umorganisation zu adressieren. Um ihre Führungskräfte darauf vorzubereiten, werden bspw. prophylaktisch „Change Management“ Seminare angeboten. 

 

Lernen auf Halde ist nicht hilfreich. Wesentlich effektiver ist, wenn das Führungs-/Projektteam die konkrete Situation analysiert, lernt wie erforderliche Verhaltensänderungen definiert und entsprechende Maßnahmen definiert werden – nicht abstrakt, sondern am aktuell stattfindenden Projekt.

Ein großes Logistikunternehmen strukturierte bspw. um, mit dem Ziel, einen neuen Produktbereich zu schaffen. Die Sorge der anderen Geschäftsbereiche war, dass mit dem neuen Produktbereich im e-Business bisherige Geschäfte wegbrechen würden. 

Sorge der Mitarbeiter im neuen Geschäftsbereich war, dass sie von den Strukturen des Gesamtunternehmens verschluckt werden und zu wenig unternehmerisch tätig sein können. Parallel zum laufenden Projekt wurden nun Interviews mit Mitarbeitern und Führungskräften des neuen Geschäftsbereichs geführt. Ziel der ca. 1,5 stündigen Interviews war es, herauszufinden, wie die Mitarbeiter/Führungskräfte „ticken“,  was ihnen wichtig ist, welche Chancen und Hindernisse sie aktuell in der Umstrukturierung sehen.  Darüber hinaus wurden Daten der aktuellen Mitarbeiterbefragung berücksichtigt. 
 

Die 15-köpfige Führungsmannschaft kam darauf hin zu einem moderierten Workshop zusammen. Im ersten Schritt wurden die Ergebnisse der Interviews plus Mitarbeiterbefragung analysiert und von den Teilnehmern die wesentlichen Themen herausgearbeitet. Hauptthemen waren bspw. die mangelnde Kooperation zwischen den Teams im neuen Geschäftsbereich, unklare Verantwortlichkeiten und Zweifel der Mitarbeiter am möglichen Erfolg des neuen Produkts. Nun wurden zu jedem Hauptthema das derzeitige Verhalten der Mitarbeiter beschrieben und wie dieses Verhalten idealerweise in Zukunft aussehen würde. Das Team blieb aber nicht nur beim beobachtbaren Verhalten, sondern beschrieb auch die zugrundeliegenden Einstellungen (welche bspw. durch die Interviews ersichtlich geworden waren). 

Das Ergebnis war, dass die Führungsmannschaft erstmals eine klare Beschreibung hatte, wie sie sich selbst und ihre Mitarbeiter aktuell sehen und was sie in der Zukunft bräuchten, um den Produktbereich erfolgreich zu machen. Ausgerüstet mit diesem „Idealverhalten“ wurden nun Maßnahmen definiert, wie dieses Verhalten erreicht werden kann.  

Abb. 1: Modell der Verhaltensänderung  

Um Einstellungen und Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften zu verändern, müssen vier Aspekte adressiert werden:

 

Verständnis schaffen

Die Menschen müssen den Sinn und Zweck der Umstrukturierung für den  neuen Produktbereich verstehen. Wo stehen wir derzeit? Warum sollten wir uns neu organisieren? Was bringt uns das? Was bedeutet dies konkret für mich und was soll ich dazu beitragen?  Der Glaube, die Mitarbeiter bräuchten nur ein ausreichendes Drohszenario (oft auch „Burning platform“ genannt), ist falsch. 

Menschen ändern ihr Verhalten dann, wenn die Zukunft attraktiv ist, wenn es sich lohnt, sich auf den Weg zu machen. Natürlich wird die Ratio, im Sinne von sinnvoller Notwendigkeit, angesprochen, aber ebenso wichtig ist es, die Emotion anzusprechen. In der Kommunikation über die Umstrukturierung wurde der Fokus nun bspw. darauf gelegt, welche Chancen im neuen Produkt liegen, nicht welche Versäumnisse in der Vergangenheit gemacht wurden.  

 

Vorbilder sein

Die Führungskräfte müssen das, was sie von ihren Mitarbeitern an unternehmerischen, kooperativen etc. Verhalten wünschen, selbst vorleben. Mitarbeiter sind sehr feinsinnig im Aufspüren von Inkonsistenzen. Wenn im neuen Produktbereich schnelles eigenverantwortliches Handeln erforderlich ist, der eigene Vorgesetzte aber auf die Zwänge der Hierarchie verweist, werden die Mitarbeiter sich am eigenen Vorgesetzten orientieren. Aus diesem Grund definierte die Führungsmannschaft für sich, was sie konkret selbst tun, um den Mitarbeitern real vor Augen führen, dass jeder einzelne aus der Führungsmannschaft hinter dem neuen Produkt und den neuen Prozessen steht.

 

Rahmenbedingungen schaffen

Neue Prozesse, Strukturen, definierte Verantwortlichkeiten helfen, neues Verhalten zu etablieren. Von Mitarbeitern kann man nicht erwarten, dass sie unternehmerischer handeln, wenn nicht entsprechend Entscheidungsbefugnisse, Ziele, Strukturen angepasst werden. Damit liegen in der Umstrukturierung an sich enorme Potenziale, denn durch die neue Organisation ergeben sich die Chancen, neue Verhaltensweisen erst zu etablieren. 

Einer der häufigsten Fehler der Rahmenbedingungen sind die definierten Ziele. Wenn bspw. Kooperation von Bereichen benötigt wird, obgleich die Bereiche sich widersprechende Ziele haben, setzt dies zu viel Altruismus voraus. In 90% der Unternehmen sind widersprüchliche Ziele ein Knackpunkt.

 

Fähigkeiten aufbauen

Umstrukturierungen bringen oftmals neue Prozesse mit sich. Um diese neuen Prozesse umsetzen zu können, benötigen Mitarbeiter und Führungskräfte oft neue Kenntnisse und Fertigkeiten. Wenn bspw. der Innendienst verstärkt in den Kundenkontakt eingebunden werden soll, ist es nötig, die dafür erforderlichen Fähigkeiten aufzubauen. Dies kann über learning on the job, coaching, job rotation oder Seminare  geschehen. 

Im Beispiel des Logistikunternehmens, wurden für die wichtigsten Verhaltensänderungen konkrete Maßnahmen entlang dieser vier Erfolgsfaktoren definiert, Verantwortlichkeiten und nächste Meilensteine definiert. Dieser Maßnahmenplan wurde nun gleichwertig mit der inhaltlichen Umorganisation durch das Führungsteam bearbeitet. Schlussendlich besteht eine Organisation aus einzelnen Menschen. Das heisst, ich muss es schaffen, dass eine kritische Masse an Mitarbeitern und Führungskräften ihr Verhalten ändert,  wenn mir das gelingt, werden ausreichend andere mitziehen.
 

 



Über die Autorin:

Prof. Dr. Renate Osterchrist war 10 Jahre Unternehmensberaterin bei McKinsey und davor dreiJahre bei der Firma Heraeus. Sie ist Professorin für Personalführung, HR und Change an der Hochschule München, berät Unternehmen, wie Veränderungen erfolgreich implementiert werden und befähigt Führungskräfte ihre Mitarbeiter wirkungsvoll zu führen. 

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