IPL-Magazin 18 | Januar 2012 | IPL Gastautor: Stephan Tutaß von der Schreiner Group GmbH & Co. KG


Der Sales & Operations Planning-Prozess wurde vor mehr als 30 Jahren entwickelt, um eine effektive Planung und Steuerung der Warenströme zu ermöglichen. Letztendlich geht es einfach und allein darum, den Bedarf (demand) und die Befriedigung des Bedarfs (supply) in Einklang zu bringen.


Stephan Tutaß, Supply Chain Manager bei der Schreiner Group GmbH & Co. KGOliver Wight, ein Pionier auf diesem Gebiet, hat hierzu folgende Definition verfasst: S&OP ist ein Prozess zur Entscheidungsfindung des Managements, um sicherzustellen, dass die operativen Pläne in allen Geschäftsfunktionen aufeinander abgestimmt sind und den Business Plan nachhaltig unterstützen.

In der Regel ist dabei das S&OP ein monatlicher Prozess, in dem unter Beteiligung von Vertrieb, Produktion, Logistik, Einkauf und Controlling ein Abgleich in Form einer strukturierten Besprechung stattfindet, um basierend auf Bedarfsprognosen zu einem abgestimmten Produktions- und Lieferplan zu gelangen. In der Form ist der Prozess auch bei der Schreiner Group etabliert: An einem monatlichen Jour fixe werden zunächst Maßnahmen zur Verbesserung des S&OP-Prozesses mit Hilfe einer ToDo-Liste abgearbeitet. Eine Rückschau auf den vergangenen Monat wird durchgeführt u.a. zur Beurteilung von Lieferperformance, Bestandssituation und Planeinhaltung. Außerdem wird eine Vorschau für den nächsten Monat erstellt, um auf Basis der Vertriebsprognosen und der Verfügbarkeiten von Produktionskapazitäten zu einem verbindlichen Plan zu gelangen (Abb. 1).
 
Der S&OP-Prozess ist insgesamt sehr wertvoll. Jedoch haben wir in der Schreiner Group erkannt, dass die massiven Veränderungen der Marktbedingungen in den letzten Jahren eine Neubeurteilung dieser traditionellen Vorgehensweise erfordern.

Komplexe Lieferketten mit einer steigenden Anzahl von Supply Chain-Beteiligten erhöhen die externen Abhängigkeiten, wodurch auch die Datenbasis zur Analyse und Entscheidungsfindung deutlich umfangreicher wird. Zunehmende Produktvielfalt und kürzere Produktlebenszyklen fordern viel detailliertere Pläne, um die Warenströme effektiv steuern zu können. Neue Produkte müssen rechtzeitig im Markt sein, während das Risiko von Ladenhütern bei Auslaufartikeln minimiert werden muss. Die Volatilität der Märkte und die Globalisierung führen in Summe dazu, dass die „abgestimmten“ Pläne in gewissem Ausmaß bereits überholt sind, sobald man die monatliche S&OP-Besprechung verlassen hat.



Abb. 1: Monatlicher S&OP-Prozess bei der Schreiner Group


Die Annahmen, die man getroffen hat, werden jeden Tag aufs Neue auf die Probe gestellt. Die Unsicherheiten in Bedarfs- und Lieferplänen führen unweigerlich zu Planungenauigkeiten und damit unmittelbar zu Planabweichungen. Speziell im Supply Chain Management müssen wir uns also darauf einstellen, Planveränderungen schnell zu erkennen und in angemessener Weise zu agieren, um am Ende des Tages die Kundenerwartungen zu erfüllen.

Dies bedeutet nicht, dass die monatliche S&OP-Besprechung seine Berechtigung verloren hat. Nach wie vor gehört die funktionsübergreifende Abstimmung mit einer strukturierten Meeting-Agenda zu den Erfolgsfaktoren, um zu einem konsensfähigen Basisplan zu gelangen. Zudem ist es sehr wichtig, dass der S&OP-Prozess im Unternehmen aufgrund der Erfahrungen und Ergebnisse regelmäßig auf seine Wirksamkeit überprüft wird und grundlegende Prozessverbesserungen initiiert werden. Allerdings reicht dies alleine nicht mehr aus, um im globalen Wettbewerb bestehen zu können.

Aus meiner Sicht muss man sich vom monatlichen Rhythmus befreien, damit man flexibel auf jedes Vorkommnis reagieren und die Marktbedürfnisse in wettbewerbsfähiger Form erfüllen kann. Abweichungen von Bedarfs- und Lieferplänen müssen hierzu zeitnah identifiziert werden, was wiederum hohe Anforderungen an die Verfügbarkeiten von Zahlen und Daten stellt. Monatliche Auswertungen aus dem Controlling sind in diesem Falle nicht mehr ausreichend, da der Blick in die Vergangenheit eine rechtzeitige Aktion unmöglich macht. Das heißt aber auch, dass die unternehmensübergreifende IT-Systemlandschaft eine immer größere Rolle spielt, um überhaupt einen effektiven S&OP-Prozess auf die Beine stellen zu können. Die Integration von Kunden und Lieferanten in die Datenerfassung und -analyse gewinnt bei den heutzutage komplexen Wertschöpfungsketten zudem signifikant an Bedeutung.


Welches sind also die Erfolgsfaktoren eines wirksamen S&OP-Prozesses?

Die Unwägbarkeiten in den Bedarfsvorhersagen und die Unzuverlässigkeit komplexer Produktionsnetzwerke erfordert die Einführung eines Szenario-Managements. Mit dieser Methode ist man in der Lage, das Eintreten spezifischer Vorkommnisse in seiner Auswirkung zu simulieren. Hierdurch erlangt man die Möglichkeit, sich mit einem im Unternehmen abgestimmten Aktionsplan auf diese Szenarien vorzubereiten und im Fall des Eintretens schnell und angemessen reagieren zu können. In diesem Zusammenhang ist die kontinuierliche Überwachung von Prozesskennzahlen innerhalb der Planungszyklen absolut erforderlich. Hiermit kann man ein Frühwarnsystem schaffen für den Fall, dass ein wesentlicher Kennwert außerhalb des definierten Toleranzbereichs liegt und somit die Zielerreichung gefährdet. Darauf aufbauend greift nun das Management nach dem Ausnahmeprinzip (Management by Exception). Planabweichungen werden rechtzeitig erkannt, Kernursachen werden analysiert und Maßnahmen werden zielgerichtet eingeleitet.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass das S&OP weiterhin eine zentrale Rolle im Unternehmen spielt. Jedoch muss aufgrund der veränderten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen die traditionelle Vorgehensweise um dynamische Elemente innerhalb des Planungszyklus ergänzt werden. Die Verfügbarkeit von tagesaktuellen Daten schafft eine Transparenz über die gesamte Wertschöpfungskette vom Lieferanten bis zum Kunden. Sinnvolle Prozesskennzahlen ermöglichen ein Frühwarnsystem für ein Management nach dem Ausnahmeprinzip. Flankiert von modernen Prognose- und Simulationswerkzeugen schafft man damit die Voraussetzung einer effektiven Planung und Steuerung der Warenströme.

Die Schreiner Group hat sich diesen neuen Herausforderungen gestellt und arbeitet kontinuierlich gemeinsam mit Kunden und Lieferanten an der Verbesserung der Wertschöpfungskette.
 



Kontakt zum Autor:

Stephan Tutaß
Supply Chain Manager

Schreiner Group GmbH & Co. KG
Bruckmannring 22 • 85764 Oberschleißheim

Tel. +49 89 31584-5170 • Fax +49 89 31584-5230

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