IPL-Magazin 17 | Oktober 2011 | IPL Gastautor: Christoph Gabath, Geschäftsführer der ACELOT GmbH


"Die zunehmende Konzentration auf den Beschaffungsmärkten führt zu einer Schwächung der Einkaufsposition und damit zu Margenerosion. Der vorliegende Beitrag vermittelt Ihnen einen Überblick, wie Sie auch bei monopolartigen Lieferantenstrukturen systematisch Kostensenkungen erzielen können.“


Christoph Gabath, Geschäftsführer der ACELOT GmbHZunehmende Konzentrationstendenzen und monopolartige Strukturen auf den Beschaffungsmärkten sowie erhöhte Abhängigkeiten von einzelnen Lieferanten haben die Einkaufsposition bei vielen mittelständischen Unternehmen deutlich verschlechtert. Im Zuge einer Verschiebung der Machtverhältnisse können sich Lieferanten die eigenen Kunden häufig auswählen.

Die Folgen: Einseitiges Preisdiktat durch den Lieferanten bis hin zu einem unzureichenden Lieferservicegrad. Dennoch bestehen auch in einem derartigen Umfeld zahlreiche Optionen, um die Einkaufskonditionen zu verbessern. Der folgende Beitrag zeigt einen Entwicklungsplan und Handlungsansätze zur Verbesserung der eigenen Position gegenüber dominanten Lieferanten auf.

Grundlagen

Der Begriff ‚Megalieferant' umschreibt ein hohes Abhängigkeitsverhältnis bei geringem Durchgriff auf den Lieferanten. Eine derartige Konstellation liegt in den meisten Fällen bei Monopollieferanten vor. Ebenso wird ein Abhängigkeitsverhältnis durch einen kundenmandatierten Lieferanten begründet. Hierbei gibt der eigene Kunde den Sublieferanten vor. Schließlich treten Bindungen zu den Zulieferern auch bei hohen Verlagerungsaufwänden auf: Hier lassen die Kosten und Aufwendungen einer Verlagerung einen Wechsel des bestehenden Lieferanten unter wirtschaftlichen Aspekten nicht mehr sinnvoll erscheinen. In diesen Fällen ist grundsätzlich ein kooperativer Beziehungsansatz zu wählen. Dieser zielt auf eine langfristige, kontinuierliche Partnerschaft ab und nutzt das Potenzial der partnerschaftlichen Zusammenarbeit für den gemeinsamen Erfolg.



Abb. 1. :  Modell zur Konditionenoptimierung (Quelle: ACELOT GmbH)


Optimierungsmodell und Systematik

Die Vorgehensweise zur Konditionenoptimierung bei Megalieferanten lässt sich anhand von drei Modulen skizzieren:

  • - Modul 1: Aktive Kostenbeeinflussung durch Verbesserung der Produktnebenkosten sowie Absicherungsstrategien, die die Marge des Lieferanten nicht beeinträchtigen.
  • - Modul 2: Optionen zur Verbesserung des Durchgriffs beim Lieferanten durch Erhöhung der eigenen Nachfragemacht und Erhöhung des Kundenwertes aus Sicht des Lieferanten.
  • - Modul 3: Erweiterung des Aktionsradius durch Ausbau der Lieferantenbasis.


Modul 1

Anhand von Kostenstrukturanalysen lässt sich aufzeigen, dass auf Produktnebenkosten bis zu 10 % des Kaufpreises entfallen können. Nebenkosten umfassen u. a. Aufwendungen für Verpackung, Logistikkosten, Versicherung, Service Levels sowie Prozesskosten. Mit Hilfe von Checklisten und Benchmarks lassen sich Ansatzpunkte zu deren Reduktion sowie konkrete Einsparpotenziale ableiten. Da dieser Kostenblock häufig vernachlässigt werden, versprechen diese beträchtliche, kurzfristige Potenziale. Nach unseren Erfahrungen lassen sich dabei binnen weniger Wochen 25 % der Kosten reduzieren.

Dieses Potenzial kann sich somit mit rund 2,5 % auf den Gesamtpreis auswirken - ohne dass es beim Lieferanten zu Einschnitten bei der Produktmarge kommt. Eine weitere Möglichkeit zur Kostenreduktion, insbesondere bei Materialien mit hohen Rohstoffanteilen, besteht in der Preisfixierung bzw. -absicherung. Dazu setzen sich auch bei kleineren Bedarfsmengen Termingeschäfte durch. Neben Futures und Optionen sind Swaps zu nennen, mit denen eine sichere Kalkulationsgrundlage aufgebaut und rohstoffbedingte Preiserhöhungen unterlaufen werden können.

Der Lieferant kann somit infolge seiner Marktmacht Preiserhöhungen durchsetzen, ohne dass das abnehmende Unternehmen direkt davon betroffen ist. Zu beachten ist, dass für den Abschluss von Termingeschäften trotz einer guten Informationslage über künftige Rohstoffentwicklungen ein beträchtliches Risikopotenzial besteht, falls sich die Märkte in gegenläufige Richtungen entwickeln. Zudem sind bei Termingeschäfte Gebühren zu berücksichtigen, die zunächst "verdient" werden müssen, um die Gewinnschwelle zu erreichen.

Vor diesem Hintergrund gilt es, nur bis zu 50 % des Rohstoffvolumens über Finanzinstrumente abzusichern. In Ergänzung dazu sollte darüber hinaus die Materialeffizienz, z. B. durch Verminderung des Ausschuss oder Anpassung der Dispositionsparameter, erhöht werden, um den Bedarf zu reduzieren. Ebenso empfiehlt es sich, den Einsatz alternativer Rohstoffe und Materialien sowie eine Anpassung der Lieferverträge (z. B. Mehrjahresverträge) zu prüfen.


Abb. 2. :  Dimensionen von Wertpotenzialen (Quelle: ACELOT GmbH)


Modul 2

Durch Modul 2 werden Wertpotenziale für das eigene Unternehmen aus Lieferantensicht erarbeitet. Das Wertpotenzial umfasst dabei drei Perspektiven:

  • Akquisitorischer Wert: Nutzung des eigenen Unternehmens als Referenzkunde für den Lieferanten.
  • Pagatorischer Wert: Bevorzugte Bedienung und Positionierung beim Lieferanten durch gutes Zahlungsverhalten.
  • Informatorischer Wert: Bereitstellung von (technologischem) Know how für den Lieferanten für dessen Nutzung bei weiteren Kunden.


Bei der Erarbeitung eines Wertkonzeptes hat sich die gemeinsame Aufstellung eines Entwicklungsplans mit dem Lieferanten entlang dieser Elemente bewährt, um dessen Erwartungen besser einschätzen zu können. Häufig lassen sich bereits aus dieser Maßnahme, die mit einem erheblichen Nutzen für den Lieferanten verbunden ist, Vorteile zur Verbesserung der eigenen Einkaufsposition erzielen. Eine weitere Option zur Verbesserung der Machtposition gegenüber dem Alleingang stellt der Aufbau von Einkaufskooperationen dar. Bei einer Einkaufskooperation schließen sich zwei oder mehrere Unternehmen - auch aus unterschiedlichen Bereichen - zusammen, um eine bessere Einkaufsposition zu erreichen.  Eine Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Einkaufskooperation stellt zunächst die sinnvolle Teileauswahl sowie die professionelle Organisation und Führung des Kooperationsmodells dar. Zudem eignet sich ein Beschaffungsverbund nur bei Umfängen, die hinreichend standardisiert sind und deren Bündelung zu entsprechend attraktiven Gesamtmengen beim Lieferanten führen.

Modul 3

Das Modul 3 befasst sich mit der langfristigen Erweiterung des eigenen Aktionsradius: Hier sei zunächst der Aufbau von neuen Lieferanten aus sog. ‚Best Cost Countries' genannt. Insbesondere bei Teilen mit hohem Lohnkostenanteil wirkt sich der Faktorkostenvorteil hier deutlich auf den Produktpreis aus. Die Entwicklung alternativer Bezugsquellen ist jedoch in den meisten Fällen mit langwierigen Auditierungs- und Freigabeverfahren verbunden. Zudem ist beim Aufbau von stabilen Lieferketten bei grenzüberschreitenden Wegen mit einer hohen Ressourcenbeanspruchung zu rechnen. Letztlich bedeutet der Wechsel eines Lieferanten ein hohes Risikopotenzial sowie zusätzliche Gegenaufwendungen, die in die Vergleichsrechnung einzubeziehen sind.

Langfristig besteht eine weitere Option in technischen Handlungsansätzen, um durch technische Alternativlösungen günstigere Produktspezifikationen zu entwickeln bzw. den Lieferantenkreis zu erweitern. In der betrieblichen Praxis haben sich hierbei die Methoden Wertanalyse, Standardisierung und Reverse Engineering, das Wettbewerbsprodukte als Ausgangsbasis verwendet, erfolgreich bewährt.

Abb. 3. :  Hochlaufkurve (Quelle: ACELOT GmbH)


Umsetzungsplanung

Die Umsetzung der drei aufgeführten Module führen zu unterschiedlichen Wirksamkeiten auf der Zeitachse. Dies wird anhand der Hochlaufkurven dargestellt: Während Modul 1 bereits kurzfristige Effekte auf das Ergebnis hat, kommt es bei Modul 2 und 3 erst mit zeitlicher Verzögerung von bis zu 12 Monaten zu nachweisbaren Kostensenkungen. Für eine ganzheitliche Entfaltung der drei Module sollten diese parallel umgesetzt werden. Nur dann kann das volle Potenzial realisiert werden und bislang vernachlässigtes Kostensenkungspotenzial erschlossen werden.

Ausblick

Die Entwicklung auf vielen Beschaffungsmärkten deutet auf weitere Konzentrationsprozesse hin. Insbesondere bei den Rohstofflieferanten sowie Technologieführern sind die Möglichkeiten klassischer Einkaufsinstrumente zumeist ausgereizt. Die Entwicklung und konsequente Umsetzung innovativer Wege im Einkauf wird daher immer bedeutsamer, um Kostenverbesserungen zu realisieren und damit Wettbewerbsvorteile aufzubauen.



Informationen zum Autor:
Kurzvita:
Christoph Gabath ist Geschäftsführer der ACELOT GmbH. Dabei hat er in der Funktion als Interim- und Programmmanager sowie Chief Procurement Officer zahlreiche Einkaufsprogramme in der produzierenden Industrie erfolgreich umgesetzt. Herr Gabath begann seine berufliche Laufbahn bei einem Konsumgüterkonzern, wo er die Zentralbereiche Unternehmensentwicklung und Einkauf mit verantwortete. Er studierte Betriebswirtschaftslehre an der Katholischen Universität Eichstätt und ist Autor der Bücher "Gewinngarant Einkauf", "Risiko- und Krisenmanagement im Einkauf" sowie Herausgeber des "Praxishandbuch Innovatives Einkaufsmanagement".


 

Kontakt zum Autor:

Christoph Gabath
ACELOT GmbH

Richard-Wagner-Straße 17
D-80333 München

Tel.:  +49 (0) 89 — 45 20 89 90

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Internet: www.acelot.de