IPL-Magazin 16 | Juli 2011 | IPL Gastautor: Dipl. Wirtsch.-Ing. Jörg-Henning Kaske, Siemens AG

Herausforderungen und Verbesserungsansätze bei der Planung globaler Fertigungsnetzwerke


Dipl. Wirtsch.-Ing. Jörg-Henning KaskeDie optimale Gestaltung von Fertigungsnetzwerken (Manufacturing Footprint Design) hat unter Berücksichtigung der wachsenden Globalisierung eine immer wichtigere Bedeutung bei der Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Die hierbei getroffenen strukturellen Entscheidungen sind grundlegend, da sie in den meisten Fällen nur durch kostenaufwendige, länger dauernde und zum Teil auch imageschädigende Restrukturierungsmaßnahmen rückgängig zu machen sind.  Zusätzliche Komplexität bei der Entscheidungsfindung entsteht dadurch, dass die Fertigungsnetzwerke nicht isoliert betrachtet werden dürfen, sondern als Bestandteil des gesamten Unternehmens-netzwerks zu sehen sind.  Abhängigkeiten des Fertigungsverbunds zum globalen Entwicklungs-Footprint  und den Zuliefermärkten spielen aufgrund der Prozess-Schnittstellen bei der Entscheidungsfindung ebenso eine wichtige Rolle.

Motivation

Die Beweggründe für Optimierungsmaßnahmen von Fertigungsnetzwerken können sehr unterschiedlich sein, am Ende kristallisieren sich jedoch Haupttreiber heraus, wie sich am Beispiel von Fertigungsverlagerungsaktivitäten ablesen lässt (Abb. 1): Die Verbesserung der Kostenposition ist im Falle von Verlagerungen das wesentliche Motiv für strukturelle Anpassungsmaßnahmen, gefolgt vom Ziel der Markterschließung. Stellt man diese Motive jedoch den tatsächlichen Erfahrungen gegenüber, so ergibt sich ein differenziertes Bild (Abb. 2):  Während die Markterschließungsziele in den meisten Fällen realisiert werden konnten, bleibt der Haupttreiber Kostenoptimierung untererfüllt. In vielen Fällen werden die angestrebten Kostenvorteile nicht realisiert bzw. durch andere Effekte reduziert. Dies wirft generell die Frage auf, wo Unternehmen heute Schwachstellen in ihren Prozessen zur Planung des Manufacturing Footprint haben. Der Bereich Corporate Supply Chain (CSCM) der Siemens AG ist dieser Fragestellung durch einige Studien nachgegangen.


Abb. 1. :  Gründe für die Produktionsverlagerung ins Ausland (Quelle: Kinkel et al (2004a): Produktionsverlagerung und Auslandsproduktion im deutschen Verarbeitenden Gewerbe – Stand, Trend, Motive und Effekte,  )

Defizite bei der Footprint Planung

Insgesamt lassen sich in Unternehmen drei wesentliche Schwachstellen unterscheiden

1)  Reaktives Vorgehen/ Mangelnde Abstimmung von Standort- und Unternehmensstrategie
In vielen Fällen werden Footprint-Anpassungen unter Druck von Kostensenkungen bzw. aufgrund schlechter Ergebnissituation initiiert. Es kommt hierbei häufig zu  punktuellen/ regionalen Veränderungsmaßnahmen im Netzwerk (z.B. Schließungen, Verlagerungen). Eher selten sind demgegenüber  proaktive Gestaltungsmaßnahmen, bei denen das Fertigungsnetzwerk - abgeleitet aus Kundenanforderungen (strategische Erfolgsfaktoren), eigener Unternehmensstrategie und dem Wettbewerberverhalten - systematisch analysiert und optimiert wird.

2) Überbewertung monetärer Kriterien
Im Mittelpunkt von Footprint-Entscheidungen kommt den Lohnkostenunterschieden meist die dominante Rolle zu. Nicht immer werden  netzwerkübergreifende Gesamtkostenbetrachtungen (z.B. Total Landed Costs) durchgeführt und dabei weiche/ qualitative Kriterien aufgrund ihrer schwierigen Quantifizierbarkeit in die Evaluierung einbezogen (z.B. Aufbau eines leistungsstarken Supplier-Netzwerks).

3) Fehlende Regelmäßigkeit
Die Footprint Planung wird meist als reaktiver Prozess und nicht als regelmäßiger kontinuierlicher Verbesserungsprozesses gesehen. Systematisches Erfolgscontrolling von umgesetzten Strukturentscheidungen findet damit selten statt. Zu diesen Punkten kommt  in größeren Unternehmen oft eine fehlende Standardisierung des Footprint-Planungsprozesses hinzu. Die Planung läuft in den einzelnen Geschäftseinheiten meist nach unterschiedlichen Vorgehensweisen und Methodiken unabhängig voneinander ab. Der geringe Austausch von Good Practices beeinflusst damit negativ die Qualität des Planungsprozesses und dessen Ergebnis.

Abb. 2. :  Durchschnittlicher Zielerreichungsgrad von Kosten– und Marktzielen (Quelle: PA Consulting: Königsweg in Ausland —  Erfolgsfaktoren für Produktionsverlagerungen)

Verbesserungsansätze

Aufgrund dieser Problematik wurde bei Siemens innerhalb der Zentralabteilung CSCM eine Vorgehensweise entwickelt, die die oben genannten Schwachstellen adressiert: Der neu entwickelte Referenzprozess "Global Manufacturing Footprint Design" ist ein standardisierter ganzheitlicher Ansatz zur Planung und Optimierung von Fertigungsnetzwerken.

Der Prozess setzt sich aus 3 Hauptphasen (Vorbereitung, Analyse und Design), 6 Teilphasen und 17 weiteren Teilprozessen zusammen (siehe Abb. 3).
Kernstück des gesamten Prozesses ist die Erhebung der sogenannten "kaufentscheidenden Erfolgsfaktoren" der Kunden (Key Success Factors), die in der Analyse-Phase 1 erhoben werden. Hierbei wird analysiert, welche Erfolgsfaktoren aus Kundensicht für die Supply Chain eine besondere Rolle spielen und anschließend daraus systematisch Netzwerkszenarien abgeleitet.

Insgesamt lassen sich die Key Success Factors auf fünf wesentliche Punkte verdichten (siehe Abb 4):
 

  • Wirtschaftlichkeit
  • Schnelligkeit
  • Flexibilität
  • Prozessqualität
  • Innovationsfähigkeit


In fast allen Fällen spielen natürlich mehrere dieser Key Success Factors gleichzeitig eine Rolle, daher muss  eine Gewichtung deren Bedeutung vorgenommen werden. Gleichzeitig kann die Bedeutung der Faktoren abhängig von Produktlinien und Absatzregionen variieren. Um die Komplexität der anschließenden Planung in Grenzen zu halten empfiehlt es sich hier, auf die strategisch wichtigen Produktlinien und Absatzregionen zu fokussieren.

Abb. 3. :  Referenzprozess, Global Manufacturing Footprint Design—Vereinfachte schematische Darstellung (Quelle: Siemens AG)

In der Analyse-Phase 2 findet eine Bottom-Up-Betrachtung des bestehenden Footprints statt (z.B. Analyse von Wertströmen, Zuliefermärkten, Logistik, Schnittstellen zu R&D).  Im Mittelpunkt steht hier die Frage: Wie werden durch die gegenwärtige Struktur die zuvor erhobenen Erfolgsfaktoren erfüllt? Ergebnis dieser Phase ist eine Gap-Analyse (Soll-Ist-Vergleich der Key Success Factors), die bereits erste Handlungspotentiale aufzeigt.

In den nachfolgenden Designphasen werden über mehrere Stufen -  Greenfield-Ansatz in Design-Phase 1 und Brownfield-Ansatz in Design-Phase 2 - Netzwerkszenarien mit Bezug auf die bedeutenden Key Success Factors entwickelt.  Die Szenarien werden anschließend (Design-Phase 3) hinsichtlich ihrer Gesamtkostenwirkung sowie der Erfüllung qualitativer Standortfaktoren bewertet, woraus die optimalen Footprint-Szenarien zur Entscheidungsvorlage entstehen.

Um einer einmaligen, reaktiven Anwendung vorzubeugen, sollte der gesamte Prozess möglichst in eine kontinuierliche Verbesserungslogik eingebettet sein, z.B. im Sinne eines PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Act). Treiber dieses kontinuierlichen Footprint-Managements müssen die Führungskräfte sein, die proaktiv einen stetigen Review des bestehenden Fertigungsnetzwerks einfordern (z.B. im Rahmen der jährlichen strategischen Planung).

Unterstützen können an dieser Stelle sogenannte Awareness-Self-Assessments, bei der sich die Unternehmenseinheiten zur Vorgehensweise und Reife ihrer Footprint-Gestaltungsprozesse selber bewerten und bzgl. der Schwachstellen in ihrer bisherigen Footprint-Planung sensibilisiert werden.

Abb. 4. :  Die fünf strategischen Erfolgsfaktoren aus Kundensicht (Quelle: Siemens AG)

Fazit:

Durch die beschriebenen Verbesserungsmaßnahmen wird die Footprint-Planung stärker auf die Erwartungshaltung der Kunden ausgerichtet. Es wird sichergestellt, dass die finalen Gestaltungs- bzw. Optimierungsszenarien systematisch aus der Unternehmensstrategie und den erhobenen Key Success Factors abgeleitet werden (durchgängiger Top-Down-Approach). Durch Gegenüberstellung der Key Success Factors mit der Ist-Situation wird gleichzeitig der Handlungsbedarf transparent gemacht. Die finalen Gestaltungsszenarien orientieren sind immer an einem Best Case Szenario (Greenfield-Ansatz) und basieren auf einer Gesamtkostenbetrachtung unter Einbeziehung qualitativer Kriterien. Die damit geschaffene standardisierte Vorgehensweise lässt sich in einen PDCA-Zyklus einbringen und erlaubt damit eine kontinuierliche, proaktive Verbesserung des globalen Fertigungsnetzwerks.


 

Kontakt zum Autor:

Dipl. Wirtsch.-Ing
Jörg-Henning Kaske

Siemens AG
Corporate Supply Chain Management
Operations Development (CSCM OD)
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