IPL-Magazin Ausgabe 07 | April 2009 |

Gastautor:  

Dr. Volkhard Emmrich, geschäftsführender Gesellschafter der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Unternehmensberatung

 

Die Finanzkrise ist einzigartig schnell angekommen, die Konjunkturlage 2009 bleibt intransparent und viele Unternehmen stehen vor grundsätzlichen, zum Teil existenziellen Problemen. Ein Umdenken ist überall gefordert: Unternehmen, die heute erfolgreich sein wollen, müssen weg von starren Planungen hin zu flexiblen Schubladenkonzepten. Dieser Artikel gibt Ihnen einen Überblick über die Herausforderungen in der wirtschaftlich angespannten Lage und stellt Instrumente für eine erfolgreiche Bewältigung dieser Situation vor.
 


Dr. Volkhard EmmrichDie konjunkturellen Aussichten für 2009 bleiben auch gegen Ende des I. Quartals intransparent. Aufgrund der komplexen Verzahnung zwischen Finanz- und realwirtschaftlicher Welt haben wesentliche Indikatoren an Aussagekraft verloren. Strukturbrüche beherrschen das Bild, die jedoch im mathematischen Modell nicht bzw. nur unvollkommen abbildbar sind.

 

Es bleibt nur der "flexible Flug auf Sicht" in ausreichender Höhe über Grund - denn auch der Blick in die berühmte Kristallkugel führt zu keinen tragfähigen Ergebnissen.

 

Starre Planungen als Steuerungsinstrument in der Rezession ungeeignet


Starre Planungen sind stets Zeitpunkt- und Punktwertbetrachtungen und damit insbesondere in volatilen Märkten immer falsch - unabhängig davon, ob es sich um Worst-Case- oder Management-Case-Betrachtungen handelt. Bei massiven Veränderungen entscheidet nicht die Beschreibung eines bestimmten Unternehmenszustands, sondern vielmehr die Frage welche Effekte bestimmte Veränderungen hinsichtlich der wesentlichen Größen Liquidität, Ergebnis und Kapitalstruktur hervorrufen. Sensitivitätsanalysen, Was-Wäre-Wenn-Überlegungen und Schubladenkonzepte sind die Instrumente der Wahl. Nur sie machen deutlich, ob ein weiterer Absatzrückgang von 5 % oder 10 % verkraftet werden bzw. wie schnell auf eine ansteigende Nachfrage von z.B. 7 %-Punkten reagiert werden kann.

 

 

Abb.1: Struktur der Sensitivitätsanalysen

Abb.1: Struktur der Sensitivitätsanalysen

 


Aber nicht nur die Nachfrage, auch andere wichtige Planungsparameter sind derzeit hoch volatil - so z.B. Wechselkurse wie Yen und Dollar sowie Rohstoff- und Energiepreise.
Bandbreitenbetrachtungen, d.h. ein Szenario-Mix aus unterschiedlichen Absatz- und Umfeldszenarien, geben hier Aufschluss über die möglichen Zustandsparameter des Unternehmens und zeigen, wo der problemlose grüne Bereich (grüne Zone) in den Bereich des Risikos (gelbe Zone) bzw. in die Existenzbedrohung (rote Zone) abdriftet. Auf dieser Basis können zum einen die relevanten kritischen Indikatoren identifiziert und im weiteren Verlauf beobachtet werden. Zum anderen ist es möglich, Schubladenkonzepte zu entwickeln, die sofort im Falle kritischer Parameter realisiert werden können.

In welchem Bereich ist die Kapitaldienstfähigkeit wirklich gesichert? Wann muss gemeinsam über Alternativen nachgedacht werden? Die dargestellte Vorgehensweise vereinfacht die Diskussion mit Banken und anderen Kapitalgebern.

 

Kurze Reaktionszeiten und flexibler Break-Even entscheiden

 

Bis weit ins Jahr 2008 hinein brummten alle Branchen, Kapazitäten waren ausgelastet, Lieferzeiten wurden immer länger. Stornos potenzierten sich entlang der Wertschöpfungskette nach hinten, die Bestände gingen in die Höhe und Kapazitäten liefen leer.
Die dadurch verursachten direkten Kosten können in aller Regel durch Kurzarbeit, Qualifizierungsmaßnahmen und Zeitkonten kurzfristig angepasst werden. Zurück bleiben jedoch Remanenzkosten: Fällt der Umsatz z.B. auf das Niveau von 2006 zurück, bleiben die Kosten nachhaltig höher als damals, Cashflow und Ergebnis  sind entsprechend unbefriedigend.

In der derzeitigen Rezession und auch in der anschließenden Erholungsphase, versprechen nur folgende Maßnahmen Erfolg: Radikale Kürzung der Reaktionszeiten, Erkennen und Nutzen der Potenziale zur Flexibilisierung des Break Even, Heben der Reserven in den Produktkosten sowie Prozessen - speziell bei Entwicklungsprozessen sowie der Lieferantenanbindung - mittels Managementkapazitäten.

Denn je kürzer die Dispositionszeiten, je höher die Volumenflexibilität und je besser die Nutzen-Kosten-Relation der Produkte desto geringer sind Auswirkungen möglicher weiterer Rückgänge und desto schneller kann bei anziehender Nachfrage wieder durchgestartet werden. Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen dabei insbesondere indirekte Bereiche, wie technische Overheads, übergeordnete Komfortfunktionen und aus der Vergangenheit übernommene Strukturen. Angesichts rückläufiger Volumen stellt sich auch die Frage des In- bzw. Outsourcing wieder neu. Wertschöpfungsstufen auf der Ebene Teile und Vorfertigung lohnen sich zumeist nur, wenn die Grundlast durch Drittaufträge gesichert ist und die Deckungsbeiträge nicht nur durch das jetzt zudem reduzierte Eigenvolumen realisiert werden müssen.

 

 

Abb.2: Erfolgsfaktoren in der Rezession

Abb.2: Erfolgsfaktoren in der Rezession


Die verringerte Kapazitätsauslastung lässt über alle Produktionseinheiten und Standorte hinweg die Deckungsbeiträge abschmelzen, das Produktionsergebnis geht in den Keller. Durch Optionen wie der Streichung von Schichten, oder der Stilllegung von Standorten ist es möglich, Arbeitszeitkonten wirklich zu reduzieren, die Kosten der stillgelegten Kapazitäten zu minimieren und durch hohe Wertschöpfungsverdichtung auf noch aktive Kapazitäten nachhaltige Deckungsbeiträge zu erwirtschaften.

 

Liquidität wird zur strategischen Waffe

 

Alle Überlegungen voran muss aber die gesicherte Liquidität sowie ein mittel- bzw. langfristig durchfinanziertes Unternehmen stehen. Fehlt die Liquidität droht Insolvenz -  selbst bei positivem Ergebnis und hoher Eigenkapitalquote. Was wirklich zählt ist der Zahlungseingang: Wo also liegen Debitorenrisiken? Welche Kunden sollen bedient werden bzw. wo kann auf Grund gesicherter Zahlungsfähigkeit akquiriert werden?

Intern sind Bestände zu minimieren und alle Potenziale der Innenfinanzierung auszuschöpfen - Aufrechterhaltung der Ankaufvolumen im Factoring sowie der Linien aller Warenkreditversicherer inbegriffen. Zudem ist vor Investitionen die Finanzierung 100 % zu sichern. Dies umfasst auch die Refinanzierung bei Leasing. Besondere Vorsicht ist außerdem geboten, wenn die Passivseite heterogene Strukturen aufzeigt, Mezzanine kurzfristig zur Refinanzierung anstehen, Covenants-Kriterien von ausplatzierten Finanzierungen gerissen sind und heterogene Banken- bzw. Sicherheitsstrukturen das Bild prägen. Das Hausbankenprinzip hat wieder Konjunktur, Fristenkongruenz ist wieder gefragt und dies nicht nur bei Großunternehmen wie der HRE, sondern auch im Mittelstand.

Im Zweifel helfen nur Rekapitalisierungskonzepte, denn nur sie erschließen die Potenziale des Zinsergebnisses, wenn infolge der Ratingverschlechterung die Fremdkapitalzinsen auf 10 % oder darüber gestiegen sind.

 

Strategen greifen in der Krise an

 

Sind die Hausaufgaben hinsichtlich Liquidität und Remanenzkosten gemacht, müssen die Chancen im Markt und Wettbewerb aktiv genutzt werden. Nicht der Aufbruch zu neuen Ufern, sondern gezielte Angriffe auf den Wettbewerb und die Gewinnung von Marktanteilen stehen im Vordergrund. Auch die Frage nach den Potenzialen einer aktiven Branchenkonsolidierung ist jetzt zu beantworten, wenn es darum geht das Leistungsspektrum zu arrondieren oder entlang der Wertschöpfungskette der Kunden auszubauen.

 


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