IPL-Magazin 23 | April 2013 | Autor: Prof. Dr. Klaus-Jürgen Meier

„Wir müssen unseren Kunden eine sehr hohe Lieferfähigkeit bieten und dafür ist uns nichts zu teuer!“



Prof. Dr. Klaus-Jürgen MeierDiese wortgetreue Widergabe aus einem Managementgespräch lässt nur erahnen, wie teuer eine hohe Lieferfähigkeit in der Praxis tatsächlich werden kann. Und die Aussage zeigt noch zwei Dinge: Resignation der Verantwortlichen – aber vielleicht auch Unverständnis für die Zusammenhänge!

Je schlechter die Fertigstellungstermine der eigenen Produktion vorhergesagt werden können, je größer die Durchlaufzeit von Aufträgen im Unternehmen ist und je länger man auf die Wiederbeschaffung von Material bei Lieferanten wartet, desto größer muss der bevorratete Bestand im Kundenlager sein.

Dies macht deutlich:
 

 

  • die Kosten der Lieferfähigkeit sind schwer quantifizierbar, da die eigentliche Ursache in den Prozessen zu suchen ist. Die Prozesskosten wiederum verteilen sich über viele Kostenstellen. Lässt sich Lieferfähigkeit mit Hilfe eines überhöhten Bestands erzielen, so ist dies ein bequemer Kompromiss und nicht wenige Unternehmen geben sich damit zufrieden.
  • Kosten für die Lieferfähigkeit fallen nur dann an, wenn Unternehmen ihre Hausaufgaben nicht machen. Beseitigt man konsequent die (Prozess-)Ursachen, so kostet Lieferfähigkeit nicht, sondern senkt im Gegenteil sogar die Kosten!


Die Beseitigung von Prozessbarrieren und die Optimierung der zugehörigen Prozesssteuerung sind keine neuen Themen und zählen doch zu den am schwierigsten zu lösenden Aufgabenstellungen in Unternehmen. Sie führen in der Folge evtl. sogar zu einer Organisationsänderung, die naturgemäß in jedem Unternehmen nicht nur Befürworter findet, sondern oftmals auch harten Widerstand auslöst. Eskaliert der Konflikt, so ist auch die Aufrechterhaltung des laufenden Tagesgeschäfts gefährdet. Die Frage nach dem Wert der Lieferfähigkeit ist also eigentlich keine Frage nach einem monetären Wert.

Die Frage lautet vielmehr: Welchen Stellenwert nimmt die Lieferfähigkeit im Unternehmen ein? Ist sie es wert, um dafür die Ursachen zu analysieren und diese zu beseitigen? Ein derartiges Projekt kostet Überstunden, Stress und das Durchstehen umfangreicher Diskussionen. Das sind die wahren Kosten der Lieferfähigkeit. Wer nicht bereit ist, diese Kosten zu tragen, dem bleibt nur eine beruhigende Selbstlüge, um nicht aktiv werden zu müssen: „Bei uns ist alles anders, spezieller und komplizierter als bei anderen Unternehmen.“ Deswegen kostet in diesem Fall die Lieferfähigkeit dann auch weiterhin viel Geld!