IPL-Magazin 19 | April 2012 |
Autor: Dipl-Psych. Dr. Yvonne Muffert


Warum Veränderungen Widerstand hervorrufen

 

Autor: Dipl.-Psych. Dr. Yvonne Muffert

„Der Mensch ist ein Gewohnheitstier.“ – Ein abgedroschen wirkendes Sprichwort, das nur allzu gern bemüht wird, um unangenehme Gespräche zu beenden oder unerwünschte Änderungsvorschläge abzuschmettern. 

Gerade im Zusammenhang betrieblicher Veränderungen und der damit einhergehenden Angewiesenheit auf das Engagement der Mitarbeiter drängt sich das Sprichwort doch wieder in das Bewusstsein. Ist doch etwas Wahres an dem „Gewohnheitstier Mensch“? Oder warum stoßen neue Arbeitsanweisungen, Prozessoptimierungen und betriebswirtschaftlich genauestens ausgeklügelte Veränderungsvorschläge so oft auf den – aktiven wie auch passiven – Widerstand der Mitarbeiter?

Tatsächlich lohnt es sich nicht nur, im Rahmen von Veränderungs- und Optimierungsprozessen in Betrieben auch über die Macht der Gewohnheit nachzudenken, es ist unerlässlich. Jeder von uns hat Gewohnheiten, oft sind sie lieb gewonnen und hilfreich. In jedem Fall sind sie bequem und geben Sicherheit. Oft bergen sie ein Gefühl der Selbstwirksamkeit, d.h. das (durchaus richtige) Gefühl, durch die eigenen Handlungen etwas bewirken zu können. Bezüglich unserer Gewohnheiten folgt der Mensch somit gerne dem saloppen amerikanischen Motto „If it ain’t broke, don’t fix it.“ – wenn es nicht kaputt ist, reparier‘ es nicht. Neuerungen oder die Veränderung von Gewohnheiten hingegen erzeugen Unbehagen und in vielen Fällen auch Angst, insbesondere wenn sie als von außen kommend und aufgezwungen empfunden werden. Es ist mühsam, neue Verhaltensweisen zu etablieren.

Die gilt nicht nur für Gewohnheiten im privaten Bereich, sondern auch für berufliche Gewohnheiten wie z.B. Arbeitsabläufe. Der gern bemühte Satz „Das haben wir schon immer so gemacht.“, begegnet Veränderungswilligen oder –verantwortlichen im betrieblichen Alltag mehr als einmal. Es ist meist wesentlich einfacher, ganze Produktionsabläufe neu zu gestalten, als eine Neuausrichtung bei Mitarbeitern zu erwirken. Eine der größten Herausforderungen im Rahmen des Change Management ist deshalb, Gewohnheiten der betroffenen Mitarbeiter im weitesten Sinne aufzubrechen und Motivation für Veränderung zu schaffen. Ohne Berücksichtigung dieser Faktoren kann es, je nach betrieblicher Struktur und Brisanz der geplanten Schritte, sogar zu einem kompletten Scheitern eines Änderungsprojektes mit weitreichenden betriebswirtschaftlichen Folgen kommen. 

 

Reaktanz und Abwehr

Maßgeblich für diese Schwierigkeiten sind im Wesentlichen zwei psychologische Phänomene: die Reaktanz und die emotionale Abwehr. Die Reaktanztheorie nach Brehm (1966) besagt, dass ein Individuum durch sein Handeln eine gewisse Freiheit verspürt. Droht diese Freiheit durch aufgezwungene Veränderungen eingeschränkt zu werden oder ist eine reelle Einschränkung gegeben, so wird das dringende Bedürfnis verspürt, die Freiheit zu schützen bzw. wieder herzustellen. Das darauf folgende Verhalten wird als „Reaktanzverhalten“ bezeichnet. Die Stärke der Ausprägung hängt in erster Linie davon ab, als wie wichtig die bedrohte Freiheit bewertet wird, wie viele Freiheiten bedroht sind und wie stark die Einengung stattfindet. Bei hoher wahrgenommener Wichtigkeit und starker Einengung wird das höchste Maß an Reaktanz erzeugt. Es kann zu passivem, verdecktem aber auch aktivem und offenem Widerstand, teilweise sogar aggressivem Verhalten kommen. Nörgelnde, unzufriedene Mitarbeiter sind die Folge, Fehler und Krankheitstage häufen sich, teilweise kommt es zu regelrechten „Meutereien“ gegen die Initiatoren der Veränderung und die neuen Abläufe. Brisant ist dabei außerdem: das frühere, „alte“ und gewohnte Verhalten gewinnt im Rahmen von Reaktanzverhalten zusätzlich an Attraktivität. Schließlich sind die Probleme erst damit aufgetreten, dass neue Abläufe eingeführt wurden. 

Auch der Prozess der emotionalen Abwehr unterliegt vergleichbaren Dynamiken. Der (oft unbewusste) Gedankengang ist schnell nachvollzogen: Wenn das, was bisher gemacht wurde nun auf ein Mal nicht mehr „gut“ und richtig ist, sondern im Gegenteil Ursache allen Übels – dann wurde von der betreffenden Person wohl auch in der Vergangenheit schlecht gehandelt und so zu den Missständen beigetragen. Der Gedanke, kein guter Arbeitnehmer und ein Versager oder aber auch der „Sündenbock“ zu sein, liegt nahe. Wer findet sich schon gern in dieser Rolle? Eine grundsätzlich skeptische und abwehrende Haltung gegenüber neuem Verhalten ist im Gegensatz dazu angenehmer und sicherer. Wird auf alten Vorgehensweisen beharrt und dementsprechend – möglicherweise auch aufgrund mangelnder Offenheit –bei ersten Erprobungen des neuen Verhaltens erkannt, dass sie nicht gleich so gewohnt, reibungslos oder unproblematisch ablaufen wie die vorherigen, so liegt die Schlussfolgerung nahe, in der Vergangenheit sei alles richtig gemacht worden. Unbestritten ein wesentlich befriedigenderes Gefühl, insbesondere kombiniert mit dem Wegfall der Angst vor dem Verlust des eigenen „Territoriums“ oder lange erarbeiteten Wirkungskreises beim Bestehen gewohnter Prozesse.

 

Veränderungen erfolgreich durchsetzen

Es kristallisiert sich bei diesen Betrachtungen somit heraus: die „weiche“ emotionale und wahrnehmungsbasierte Ebene der an Veränderungen beteiligten Mitarbeiter ist mindestens genauso wichtig, wie „harte“ betriebswirtschaftliche und prozessorientierte Fakten. Das Einführen erfolgreicher Veränderungen ist somit sinnvollerweise auch als sozialer Prozess zu begreifen. Erfreulich daran ist, dass dieses Wissen nur geringe Kosten nach sich zieht – anders als die Anschaffung neuer Maschinen oder Arbeitsmaterialien. Denn das Potential für die Veränderungen liegt bereits in den Mitarbeitern, es muss „nur“ aktiviert werden. Dafür ist es notwendig, die Mitarbeiter psychologisch gesehen da abzuholen, wo sie gerade stehen. Dies beinhaltet ein Ernstnehmen ihrer Ängste und Sorgen ebenso wie den Einbezug in den Veränderungsprozess, d.h. ein Ansprechen der emotionalen Ebene. Das nur oberflächlich oder gar nicht kommentierte Einführen von Neuerungen ist im Gegenteil absolut kontraproduktiv. Natürlich ist ein Einbezug der Mitarbeiter, auch je nach Firmengröße, teilweise nur im begrenzten Maß möglich. Insofern ist es interessant, dass es in erster Linie wichtig ist, den Mitarbeitern das Gefühl zu vermitteln, ihre Meinung werde bei Veränderungsprozessen respektiert und gewünscht. Inwieweit sie tatsächlich einfließt bzw. aktiven Einfluss hat, steht dabei auf einem anderen Blatt!

Eine weitere wichtige Voraussetzung für zu Veränderungsprozessen motivierte Mitarbeiter ist nicht nur der Informationsfluss hinsichtlich Faktenwissens, sondern auch die Vermittlung der Sinnhaftigkeit und der Hintergründe der Veränderung. Die Herstellung der Transparenz, Änderungen zu verstehen kann der Tatsache entgegenwirken, dass Erfolgsfaktoren sich mit der Zeit in „unumstößliche Wahrheiten“ verwandeln. „Solange nicht klar ist, nicht klar gemacht wird und deshalb auch nicht klar sein kann, was das Ganze eigentlich soll, wer Nutznießer der Veränderung ist, welcher Sinn und welche Attraktivität sich darauf für den Einzelnen ergeben, solange sind Angst und Abwehr die ganz natürliche Reaktion. Widerstand gegen die geplante Veränderung entwickelt sich als natürlicher Mechanismus zum Schutz des bedrohten Sinnzusammenhanges.“ (Doppler, K. & Lauterburg, C. (2002): Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. Frankfurt, New York: Campus) Besonders wichtig ist in diesem Rahmen somit auch die Herstellung einer Vision für die Beteiligten. Welche neuen Firmenziele sollen erreicht werden? Wie wird es nach den Veränderungen in unserem Betrieb aussehen und wie werden wir uns in Folge von unseren Konkurrenten abheben? Und die wichtigste Frage: welchen persönlichen Nutzen können die Mitarbeiter aus den Veränderungen ziehen? „Jeder ist sich selbst der nächste.“ Nur wenn also ein klar erkennbarer Vorteil vorliegt wird, ein Mitarbeiter bereit sein, den viel höheren Energieaufwand zu leisten, den eine Veränderung gegenüber einem Beibehalten alter Prozesse beinhaltet.

 

Ein solcher wertschätzender Ansatz mit dem Einbezug der Mitarbeiter hat neben der besseren Akzeptanz der Veränderungen den weiteren wichtigen Vorteil, dass auf das Wissen und die Kenntnisse der Beteiligten zugegriffen werden kann. Auch noch so ausgeklügelte betriebswirtschaftliche Optimierungspläne können u.U. von diesen Faktoren aus der Praxis profitieren, wodurch sich eine win-win-Situation ergeben kann. Nicht nur deshalb ist der möglichst frühzeitige Einbezug der Mitarbeiter in (geplante) Veränderungen empfehlenswert, wobei ein schrittweises Heranführen an die neuen Arbeitsweisen sowie bei schrittweiser Umsetzung auch ein regelmäßiges (von negativen Folgen freies!) Feedback der Beteiligten notwendig ist. 

Im Rahmen eines solchen Vorgehens kann zudem einerseits unmittelbar auf Abweichungen von den jeweiligen Planungen reagiert werden, andererseits kann auch die Motivation der Mitarbeiter durch immer wieder rückgemeldete (Teil-) Erfolge gesteigert werden. 

Es ist dennoch in jedem Fall zu bedenken, dass im Prozess der Umstellung Einbußen oder Reibungen relativ normal sind. Diese sind darauf zurückzuführen, dass es – ähnlich wie die Kappung der Stromversorgung beim Wechsel zwischen einem alten und einem neuen technischen Gerät – zu Unterbrechungen im Arbeitsablauf kommt. Denn die Veränderung von eingeschliffenen Gewohnheiten kostet eine gewisse Zeit, und Abwehrhaltungen (die auch trotz aller guten Information und Transparenz selbstverständlich vorkommen können) müssen erst abgebaut werden. Für diesen Zeitraum der Umsetzung der Veränderungen bzw. Teilschritte ist es daher auch hilfreich, bereits im Vorfeld zu vermitteln, dass auch Fehler im Rahmen eines solchen Prozesses passieren können und dürfen. Nur wer Fehler machen darf, kann sich produktiv und angstfrei entwickeln.

 

Die Energieformel für erfolgreiche Veränderungen

Ein interessanter Ansatz zur Vermeidung bzw. Überwindung von Widerständen in geplanten Veränderungsprozessen ist die Anwendung der so genannten „Energieformel“ nach Richard Beckhard und David Gleicher (Vgl. Beckhard, R. (1969): Organization Development: Strategies and Models, Addison-Wesley, Reading, MA.). Die Formel wurde nicht zum mathematischen Gebrauch entwickelt, sondern als Werkzeug zur Verdeutlichung und Verknüpfung der wichtigsten Faktoren die darüber entscheiden, ob die 

Veränderungsenergie eines Betroffenen ausreicht, um einen nachhaltigen Veränderungsprozess zu durchlaufen. Die Formel lässt sich dabei nicht nur auf betriebliche und prozessorientierte, sondern auf alle individuellen Veränderungen anwenden:

C=(abd)>x

 

Dabei steht C für die Veränderungsenergie, a für den Grad der Unzufriedenheit mit dem bestehenden Zustand, b für die Klarheit der Vision, d für die ersten sichtbaren Schritte in Richtung der gewünschten Veränderung und x für die Kosten der Veränderung. Somit muss der Grad der Unzufriedenheit mit der bestehenden Situation hoch sein, um Energie zu mobilisieren (a). Ansätze, über die dies erreicht werden kann sind beispielsweise die Visionen dazu, was passiert wenn nichts passiert und welche Nachteile und Vorteile hätte ein „Weitermachen“. Gleichzeitig wird ein Zielzustand besonders motiviert angestrebt, je klarer die Vision darüber ist (b). Hier ist die Herstellung einer klaren und positiven Zukunftsvision notwendig. Auch ein Erkennen der ersten praktischen, wenn auch möglicherweise kleinen Schritte in Richtung der Veränderung hilft, den Weg zum Ziel klarer und erfahrbar zu machen (d). Durch sie ergeben sich erste Hinweise darauf, dass eine Veränderung möglicherweise wirklich positiv sein könnte.  

Die Kombination dieser drei Faktoren (der Nutzen) schließlich muss in ihrer Wertigkeit die Kosten der Veränderung (x) für jeden einzelnen Beteiligten in der Summe übersteigen, um sich mit dem Gedanken einer Veränderung anfreunden zu können und den Widerstand dauerhaft aufzugeben. Insofern sind auch Maßnahmen zur Senkung der Kosten der Veränderungen für die Beteiligten zu überdenken. 


Fazit

Zusammenfassend ist somit mit Helga Schäferling festzuhalten: „Veränderungen machen uns vor allen Dingen deshalb Angst, weil sie uns dazu zwingen, uns aus der Hängematte der Gewohnheit heraus zu begeben.“ Dieser Angst und damit verbundenen Widerständen kann und muss jedoch entgegengewirkt werden, um betrieblich notwendige Umstrukturierungen und Prozessoptimierungen durchzusetzen und damit in letzter Konsequenz nicht nur betriebswirtschaftliche, sondern auch individuelle Vorteile für die Mitarbeiter zu sichern. Dabei ist jedoch die Abwendung von reiner Logik und fachlichen Prozessen hin zu psychologisch begleiteten Änderungsprozessen, idealerweise in Form der Einbindung eines oder mehrerer psychologisch geschulten Coaches notwendig. Es sollte von Anfang an Transparenz über die (geplanten) Veränderungen durch Information und Kommunikation geschaffen werden. 

 

Eine schrittweise Beteiligung am gesamten Change-Prozess (auch im Stadium der Entscheidungsfindung!) erhöht die Motivation und das Commitment der Beteiligten. Ratsam sind des weiteren kleine Entwicklungsschritte, die Sicherheit durch so genannte „Inseln der Stabilität“ geben. Unterstützt und begleitet werden sollten die Veränderungsprozesse darüber hinaus durch Informationen und z.B. Fortbildungen sowie den Raum für Widerstand und Mitbestimmung. Die dadurch gewonnen Informationen können, in einem offenen und wertschätzenden Betriebsklima, für die weiteren Veränderungen von großem Nutzen sein. Auch nach der erfolgreichen Etablierung veränderter Prozesse ist eine Transfersicherung über einen gewissen Zeitraum hinweg sinnvoll, z.B. in Form von regelmäßigen Nachtreffen oder der Möglichkeit, sich auch im Nachhinein jederzeit zu Erfahrungen mit den neuen Arbeitsabläufen zu äußern. 

 


Kontakt zur Autorin:

Dipl.-Psych. Dr. Yvonne Muffert

www.praxis-muffert.de